Деревянная инвестиция. Почти все об организации столярного цеха

Владимиру усачей повезло - первых рабочих привел партнер-производственник, хотя и они имели недостаточный опыт работы в столярном производстве, потому что раньше только распиливали дерево. Требования к ним оказались выше их квалификации, ведь им пришлось работать на производстве дверей, лестниц, мебели. Кроме того, по словам Владимира усачей, на малом производстве работник должен быть универсальным и уметь выполнять все процессы - от распиловки до отделки. Однако монтаж у заказчика, ответственную работу, он и его партнер могут доверить только трем рабочим из десяти работающих в цехе. "В расчетах, которые нужны, например, для монтажа лестницы есть много математики, а работники порой не знают даже теоремы Пифагора", - сетует он. Проблема с подбором работников является постоянной, и с ней сталкиваются все производители - не только "Кверкус-стиль". В начале работы в столярном цехе работало 5 человек, за несколько лет едва удалось увеличить количество рабочих до 10. Показателен пример "Кверкус-стиля": ежегодно предприятие принимает на практику из колледжа деревообрабатывающей промышленности 2 студентов. Однако работать на производстве по окончании практики они не проявляют желания. Конечно, у предприятия есть и своя специфика, из-за которой рост количества рабочих есть пока нежелательным - в случае увеличения штата партнеры-владельцы не смогут их контролировать надлежащим образом (из-за чего снизится производительность труда и качество изделий), поскольку не могут находиться постоянно на производстве и должны еще работать с клиентами. Доверить производство полностью наемному менеджеру они не могут из-за отсутствия достаточно квалифицированных и мотивированных должным образом кадров.

"Организационная схема небольшого столярного цеха вряд ли предусматривать наличие отдельного отдела маркетинга и продаж", - отмечает Михаил Ковальчук. Очевидно, что продажа осуществлять сами владельцы, а целый отдел был бы целесообразен для крупного предприятия с серийным производством.

Его мнение подтверждает Владимир Прудивус. По его словам, он вместе с партнером ищет клиентов, проводит с ними работу, приспосабливается к их вкусам или требований дизайнера, который заказывает изделия от клиента, смотрит, насколько они подходят им по технологии производства, и запускает в работу. Они считают расходы заготовок, поскольку замены на производстве им нет. "Если бы у нас была большая компания, то были бы собственные отделы маркетинга и продаж, - уверенно говорит он. - Но тогда мы были бы не такими рентабельными, как сейчас, получали бы сознательно меньшую маржу, - а это совсем другая ценовая категория изделий, хотя зарабатывали бы в абсолютном выражении больше, чем сейчас. Но мы еще не готовы к этому. Для малого предприятия - лучше, чтобы мы сами все контролировали ".

Мотивация персонала на производстве - не менее болезненная тема, чем его подбор - следует из слов директора "Кверкус-стиля". Продуктивнее рабочие работают, когда на производстве присутствуют владельцы. То же касается сбережения сырья. Чтобы давать рабочим правильные задачи и советы и вызвать у них уважение как к руководителю, Владимиру усачей пришлось подробно изучить каждый станок и каждый технологический процесс. Кроме того, рабочим, в частности монтажникам, подробно объяснили, что ожидает клиент от их изделий и их поведения во время монтажа. Рабочим платят сравнительно высокую зарплату, которая зависит от того, сколько они сделали за месяц. В свое время на "Кверкус-стиле" работала система бригадного подряда - 20% от суммы продаж за месяц владельцы распределяли между рабочими, в зависимости от личного вклада каждого.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14